“La sofocracia o gobierno de los sabios de Platón, está más próximo de lo
que nadie, en sus más locos sueños, se hubiera imaginado..." ABA
En la primera parte de esta colaboración,
explicaba que hace dos décadas, me aventuraba a explorar el futuro de las
organizaciones y, entre otras cosas, hacía una analogía-distinción entre la
Empresa Inteligente (EI) y la Empresa Digital (ED). Explicaba, por ejemplo:
EMPRESA INTELIGENTE
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EMPRESA DIGITAL
|
Siempre
está enfocada al cliente
|
Puede
estar enfocada al jefe o al cliente
|
Trabaja
en base a procesos
|
Trabaja
en base a puestos
|
Se
centra en la persona
|
Se
centra en el empleado
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Trabaja
con criterio de resultados
|
Trabaja
en base a funciones
|
Primero
alinea los procesos y luego los digitaliza
|
Digitaliza
los procesos, aún sin alinearlos
|
La tecnología es parte de la estrategia de
negocios
|
La
tecnología es la estrategia de negocios
|
La
tecnología es palanca de la innovación
|
La
tecnología es la innovación en sí misma
|
Cambia
su estructura funcional a operativa
|
Permanece
con su estructura funcional
|
En general, la Empresa Digital es la última pieza
en la construcción de una Empresa Inteligente; sin embargo, no podemos decir
que lo sea acabadamente, por el solo hecho de su digitalización, es decir,
digitalizar la empresa es un elemento necesario, pero no suficiente, para
hablar de una Empresa Inteligente.
Para estructurar una Empresa Inteligente, se
requiere un proceso completo de transformación, pues se trata de implementar un
Sistema de Organización, diferente al Sistema Funcional que ha llenado todos
los espacios del management desde la revolución industrial hasta nuestros días;
para estructurar una Empresa digital, solo basta con digitalizar sus procesos,
aunque éstos no estén enfocados al cliente, no estén alineados y aunque la
empresa conserve su filosofía, metodología y estructura de hace 200 años.
Mucho cuidado, deben tener los empresarios y
directivos de organizaciones públicas que confunden estos términos, pues, en la
experiencia, hemos visto como gastan pequeñas fortunas en comprar tecnología
dura o software, sin los sustentos filosóficos y metodológicos necesarios para
lograr verdaderas transformaciones hacia empresas del conocimiento. De nada
sirve adquirir software o fierros de las TIC, si antes no se ha pavimentado el
terreno sobre el cuál harán su labor.
La ruta de una empresa inteligente
Es importante señalar que una Empresa
Inteligente, no es una forma de
trabajar; es un estado al que se llega.
Para construir una empresa de esta naturaleza, no
basta con querer hacerlo, hay que saber cómo realizarlo y trabajar para
conseguirlo.
A continuación, se presenta en grueso, la ruta
que se debe seguir para alcanzar una Empresa Inteligente.
1. Enfoque.
La conocida frase de Séneca, no puede tener mejor
aplicación: no hay viento favorable, para quien que no sabe a dónde va. Algunos
académicos, en base a metodologías complicadas, le han quitado la fuerza al
componente más importante del enfoque de una empresa: la visión.
La visión sigue siendo el mapa de ruta que debe
seguir todo dirigente que realmente quiera hacer algo trascendente por la
organización que dirige; la visión, a pesar de que los académicos la han
regresado a su calidad de concepto, sigue siendo una poderosa herramienta de
trabajo, la cual debe estar acotada en tiempo y espacio. Lo más importante de
este componente del enfoque organizacional, es que sea útil, y lo será
siempre que sea vista como una herramienta y no como un concepto.
Para sacar adelante una Empresa Inteligente, el
líder de ella debe trabajar mucho en dejar claro hacia dónde quiere llevar a la
institución que le toca crear o dirigir, y lograr convertir esa visión, en
metas alcanzables para sus colaboradores.
2. Libro de Filosofía y
Valores.
Una vez que se ha puesto de acuerdo consigo mismo
(visión), el líder debe convocar a su equipo de colaboradores más próximos, a
responder una serie de preguntas que le darán las respuestas ontológicas (ser)
y deontológicas (deber ser) a la institución; más adelante, el ejercicio de
debe repetir con todos los miembros de la organización.
Algunas de las preguntas a responder de manera
colectivas son:
¿Cuál es la razón de ser de la Institución?
¿Cuál es nuestro modelo de negocio?
¿A dónde queremos llegar?
¿Cuáles son los valores incuestionables con los
que debemos trabajar?
¿Cuál es el perfil de la gente que nos puede
ayudar a lograr lo que queremos?
¿Con cuál estrategia general llevaremos adelante
la visión?
Etc.
3. Métrica de la visión.
Una vez que se ha consensuado la visión, ésta se debe
aterrizar mediante una métrica; se sugiere hacerlo en 6 cuadrantes: dirección,
equipo humano, procesos, mercado, tecnología y finanzas. Ponerle métrica
significa que a cada cuadrante se le deben poner números, por ejemplo, si
hablamos de dirección, hay que medir la fuerza del liderazgo; si se trata de la
gente, se debe medir el clima organizacional o las horas de capacitación. En la
experiencia, nos ha quedado claro que una visión sin métrica, queda en
enunciados sublimes que a nadie le importan.
4. La financiación de la
métrica de la visión.
Para terminar de aterrizar la métrica de la
visión, se deben realizar corridas financieras, hasta por el número de años que
plantea el horizonte de la visión. Los 5 elementos que conviene incluir en
estas corridas son: ventas, rentabilidad, liquidez, solvencia y crecimiento del
patrimonio. Estas proyecciones permiten ir comparando la meta preestablecida
(visión) y las realidades que se van logrando (avances). Al hacer este
ejercicio, se disipa toda posibilidad de que la visión se quede en un “rollo
académico”.
5. La estructuración de
los micronegocios.
Para trabajar como una Empresa Inteligente, es
necesario “desbaratar” la organización en pequeñas unidades de negocio (micronegocios)
funcionando en forma de red, donde cada uno lleva a cabo un proceso completo,
atendiendo solicitudes de clientes internos y externos de principio a fin;
dichos procesos son dinámicos, flotantes, sueltos, que se rediseñan continuamente,
de acuerdo a las señales del mercado
Un micronegocio no debe estar integrado por más
de 12 personas, pues cuando se rebasa este número, se pierde el trabajo
colaborativo y el líder ya no puede atender a sus colaboradores: un colaborador
desatendido, significan 10 o más clientes abandonados; en un micronegocio, solo
hay 2 actores: líder y colaboradores, lo demás es burocracia.
Cada micronegocio logra el principio de entidad,
al generar su balance y su estado de resultados, por lo que es posible alinear
sus resultados a los de la empresa, simplificando al máximo la consecución de
la visión de la empresa, pues todos luchan por los mismos objetivos.
Cada micronegocio funciona con metodologías que
el lector puede consultar en mi libro: Sistema Empresa Inteligente www.empresainteligente.com.
6. Diseño del Proceso en
base a syllabus y procedimientos reales.
Una vez que se han constituido los micronegocios,
se definen los procesos que cada uno lleva a cabo (normalmente, cada
micronegocio realiza un solo proceso completo). Cada micronegocio, al llevar el
proceso de principio a fin, en base a una solicitud de un cliente interno o
externo, puede generar un producto o servicio completo, sin depender de que
ningún otro micronegocio realice alguna actividad para completarlo.
En una Empresa Inteligente, existe el concepto de
proveeduría, pero no el de cadena de valor, es
decir, un micronegocio de proceso sustantivo puede recibir servicios de
otro, de los procesos de apoyo a nivel de proveeduría, pero no actividades.
En el concepto de Empresa Inteligente, un proceso
se define como: “Conjunto de actividades
humanas que transforman insumos en rendimientos de mayor valor”. El eje
central de un proceso en nuestro enfoque, es la actividad humana, ésta constituye el principio y fin de un proceso;
es por eso que el segundo principio del Sistema Empresa Inteligente señala que
se debe trabajar con personas, no con empleados: El plan es que los
trabajadores sean dueños del proceso; actualmente, son sus víctimas.
Al ser dueños del proceso, los trabajadores
pueden mejorarlos, si son sólo un apéndice de ellos o sus víctimas, jamás harán
una mejora o una innovación.
La idea es que la gente trabaje en base a
procesos y no en base a puestos; éstos últimos no le interesan al cliente, pues
están orientados al jefe, a la autoridad; los procesos sí le interesan al
cliente, pues de ellos emana el producto o servicio que recibe de la empresa.
7. Los servicios
Cada micronegocio debe tener claro cuáles son los
servicios que requiere entregarle a su cliente interno o externo.
Cuando hablamos de que una Empresa Inteligente
debe estar orientada al cliente (principio 1) no solo nos referimos a que éste,
el cliente, debe ser el eje de gravedad de la actividad del negocio; también
nos referimos a que un proceso se considera tal, si y solo si, revienta en un
producto o servicio que le compra un cliente interno o externo: si no hay
cliente, no hay proceso. Lo anterior explica la importancia que tiene, en el
Sistema Empresa Inteligente, el tamaño del proceso, es decir, ¿de qué
tamaño debe ser el proceso?, del tamaño tal que permita terminar un producto o
servicio con la máxima eficiencia: ni tan pequeño que no alcance a generar un
servicio o producto, ni más grande que lo vuelva ineficiente.
Los servicios son las “dendritas” que unen a un
micronegocio con otro; en el sistema empresa inteligente, no existe el concepto
de cadena de valor; este último en un elemento de la empresa funcional, de la
Era de Industrial.
La cadena de valor, une un área con otra en base
a actividades, lo cual exime a todos los departamentos de la organización, de responsabilizarse
de resultados de negocio, pues finalmente, nadie es responsable del proceso completo.
La matriz cliente proveedor por su parte,
se une a en base servicios y un servicio se puede otorgar si y solo si,
hay un cliente que lo reciba. En una maquila, por ejemplo, un área recibe el
componente al 30% de avance, ésta área receptora no es un cliente, porque está
recibiendo un insumo no un producto completo. Los clientes
reciben solo productos y servicios completos; no aceptan tareas o actividades;
esa es la gran diferencia entre una cadena
de valor de la empresa tradicional y la matriz
cliente-proveedor de la Empresa Inteligente.
8. La reunión
En una Empresa Inteligente, en lo general,
existen tres tipos de reuniones:
1. Las
reuniones del Equipo Fáctico, que son las de los principales líderes de la
organización.
2. Las
reuniones de Parnaso, son las de todos los líderes de la empresa.
3. Las
reuniones de micronegocio, que son la que realiza cada equipo de trabajo.
La reunión constituye el crisol de cualquier
esfuerzo de transformación; mejorar una institución, se puede hacer con
simpatizantes; transformarla, solo es posible con militantes, y los militantes,
solo se forman en reuniones.
Ningún cambio social u organizacional
trascendente en el mundo, se ha logrado sin reuniones; podemos ver las
revoluciones, los grandes cambios sociales, empresariales y de todo tipo,
siempre están sustentadas en miles de reuniones donde se hacen realidad las
estrategias que planteaban los líderes de estos cambios.
El Sistema Empresa Inteligente, planeta y
consolida el cambio organizacional, en base a reuniones que se llevan a cabo
formalmente cada semana; quien no asiste a reuniones, siempre estará al margen
de las transformaciones que plantean los líderes del cambio; esto explica, en
gran medida, porqué, la gran mayoría de las planeaciones estratégicas planteadas
en México, se han queda en la cúpula, en el olimpo de los jefazos y nunca llega
a la gente de la base, por lo que no se genera ningún cambio trascendente en
las organizaciones.
La mejor manera de saber si una transformación
organizacional ha producido efecto, solo hay que platicar con el oficinista,
con el obrero, con la gente de la base de la institución; allí y no con los
jefazos, es donde nos quedará claro si hubo cambio o todo fue solo retórica.
Así, las reuniones generan militantes y éstos generan transformaciones.
9. Las mediciones
Nuestra idiosincrasia nos obliga a reducir todo a
números; en México, somos proclives a desembarazarnos de los compromisos; en
esto, el riquísimo idioma que hablamos, el español, nos da todo tipo de herramientas
para excusarnos con frases infinitas que dejan abierto cualquier compromiso:
“ahorita vengo”, “luego te digo”, “después nos hablamos”, “yo te busco”, “yo
creí”, etc. etc.
Esta forma de hacer las cosas nos obliga a cerrar
los ciclos mediante su majestad las matemáticas, los números, para cerrar las
escapatorias que son tan utilizadas por nuestros colaboradores.
En una empresa hay que medir:
El clima organizacional, el nivel de liderazgo,
el nivel de colaboración, el cumplimiento de las tareas, las áreas de éxito en
el cumplimento del trabajo cotidiano y finalmente, los resultados de negocio:
ventas, rentabilidad, recuperación de la cartera, solvencia y crecimiento del
capital, y todo lo que se pueda, porque si no, muchos procesos quedan abiertos.
Por eso, a nivel micronegocio, hay que medir todo
y consensuarlo cada semana, en la formalidad de una reunión, con todos los
integrantes.
10. Los resultados del
micronegocio
El cliente, en una economía basada en el
conocimiento exige una brutal capacidad de respuesta de las empresas; quien no
lo haga, simplemente sale del mercado. Para lograr la premisa anterior, la
empresa se “desbarata” en pequeñas unidades de negocio, donde cada una defiende
sus clientes, cuida sus inventarios, su gente y sus eficiencias. Con una
estructura piramidal torpe lenta y sin enfoque al mercado, lograr tal premisa
es sencillamente imposible.
Se necesita que, quienes frentean al cliente,
tomen allí mismo las decisiones y controlen el proceso completo, sin necesidad
de autorizaciones de gente que está fuera de dicho proceso y que no le agrega
ningún valor.
Para lograr lo anterior, se requiere que la gente
responsable del proceso, trabaje como un verdadero equipo de trabajo, porque si
no, es imposible atender las solicitudes del cliente de principio a fin.
En una cultura como la nuestra, estructurar
equipos de trabajo no es algo fácil, sin embargo, hemos encontrado la manera
sencilla para lograrlo: uno, ponerle a los integrantes del área de trabajo objetivos
comunes, y dos, que el cumplimiento o no de tales objetivos tenga consecuencias.
Al trabajar por objetivos comunes, los equipos de
trabajo se integran en automático, y al haber consecuencias, sus integrantes
ayudan a sus compañeros rezagados a que se asimilen al equipo.
11. La digitalización de
los procesos, parte final
He presentado de manera muy general, los pasos
previos para integrar una Empresa Inteligente; ahora veamos la parte final: la
automatización de sus procesos.
Insisto en que, constituye en gran error
digitalizar los procesos si antes no se han repensado, alineado y rediseñado;
cuando sí se ha hecho lo anterior, entonces, cada actividad que los compone,
debe atenderse en el siguiente orden:
1. Eliminarse si no agrega valor y la estamos
haciendo mal.
2. Eliminarse si no agrega valor y la estamos
haciendo bien.
3. Mejorarse si agrega valor y la estamos
haciendo mal.
4. Mejorarse si agrega valor y la estamos
haciendo bien.
Todas tienen un común denominador: reducirlas al
mínimo.
Cuando un proceso ya ha pasado la prueba de la
competitividad: es efectivo, eficaz y eficiente, digitalizarlo, lo potencializa
al máximo.
Cuando un proceso se digitaliza, se vuelve muy
barato (eficiente) y muy fácil de hacerle mejoras discretas o cuánticas; sin
embargo, no tiene ningún sentido mejorar dichas eficiencias, si se está
haciendo mal (eficacia) lo que se debe de hacer (efectividad). Por eso insisto
en que no se debe automatizar un proceso que no ha pasado la prueba de la
efectividad, es decir, que haga lo que debe de hacer y que la eficacia: que lo
haga bien. Desgraciadamente, muchas empresas y organizaciones públicas lo están
haciendo de manera incorrecta, pues digitalizan sus procesos sin antes
asegurarse de su efectividad y eficacia.
12. La ventanilla virtual
Existe una gran cantidad de empresas que han
pretendido vender en línea (que es el estado de arte de las ventas) y han
fracasado estrepitosamente; se les olvida a sus dirigentes, que mercadear en línea no es una forma de
vender, es un estado al que se llega. Y la verdad, es que muy pocos lo
han logrado y por lo que se ve, en el futuro inmediato, serán también, muy
pocos los que lo consigan.
Es por eso, que se debe “ensayar” con la
ventanilla virtual, sin embargo, aún en esta etapa, es punto menos que
imposible llegar a ella, si, insisto, no se han repensado, rediseñado y
alineado los procesos.
La ventanilla virtual y la venta en línea, son
solo la punta del iceberg de una enorme masa debajo del agua que no se ve, que
tiene que ver con negociaciones con proveedores, poderosos ERP (Enterprise
Resource Planning), gente que trabaja con criterio de negocio, enfoque al
cliente, plataformas tecnológicas de primer nivel, pero, sobre todo, una
formidable logística de procesos.
Por lo anterior, recomiendo a mis amigos
empresarios, que no se metan a estos menesteres de querer vender en línea, sin
contar con los recursos mencionados y haber hecho el “round de sombra” con la
ventanilla virtual.
Como puede apreciarse, la digitalización de los
procesos de la empresa, es solo una parte, la parte final, de la estructuración
de una Empresa Inteligente. ESSS.......
Aníbal Basurto Amparano
*Director del
Bufete Empresa Inteligente
Rector del Instituto Empresa
Inteligente
México
