COMO SOBREVIVIR EN LOS NEGOCIOS, EN UNA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO (Segunda de dos partes)

“La sofocracia o gobierno de los sabios de Platón, está más próximo de lo que nadie, en sus más locos sueños, se hubiera imaginado..." ABA

En la primera parte de esta colaboración, explicaba que hace dos décadas, me aventuraba a explorar el futuro de las organizaciones y, entre otras cosas, hacía una analogía-distinción entre la Empresa Inteligente (EI) y la Empresa Digital (ED). Explicaba, por ejemplo:

EMPRESA INTELIGENTE	EMPRESA DIGITAL
Siempre está enfocada al cliente	Puede estar enfocada al jefe o al cliente
Trabaja en base a procesos	Trabaja en base a puestos
Se centra en la persona	Se centra en el empleado
Trabaja con criterio de resultados	Trabaja en base a funciones
Primero alinea los procesos y luego los digitaliza	Digitaliza los procesos, aún sin alinearlos
La tecnología es parte de la estrategia de negocios	La tecnología es la estrategia de negocios
La tecnología es palanca de la innovación	La tecnología es la innovación en sí misma
Cambia su estructura funcional a operativa	Permanece con su estructura funcional

En general, la Empresa Digital es la última pieza en la construcción de una Empresa Inteligente; sin embargo, no podemos decir que lo sea acabadamente, por el solo hecho de su digitalización, es decir, digitalizar la empresa es un elemento necesario, pero no suficiente, para hablar de una Empresa Inteligente.

Para estructurar una Empresa Inteligente, se requiere un proceso completo de transformación, pues se trata de implementar un Sistema de Organización, diferente al Sistema Funcional que ha llenado todos los espacios del management desde la revolución industrial hasta nuestros días; para estructurar una Empresa digital, solo basta con digitalizar sus procesos, aunque éstos no estén enfocados al cliente, no estén alineados y aunque la empresa conserve su filosofía, metodología y estructura de hace 200 años.

Mucho cuidado, deben tener los empresarios y directivos de organizaciones públicas que confunden estos términos, pues, en la experiencia, hemos visto como gastan pequeñas fortunas en comprar tecnología dura o software, sin los sustentos filosóficos y metodológicos necesarios para lograr verdaderas transformaciones hacia empresas del conocimiento. De nada sirve adquirir software o fierros de las TIC, si antes no se ha pavimentado el terreno sobre el cuál harán su labor.

La ruta de una empresa inteligente

Es importante señalar que una Empresa Inteligente, no es una forma de trabajar; es un estado al que se llega.

Para construir una empresa de esta naturaleza, no basta con querer hacerlo, hay que saber cómo realizarlo y trabajar para conseguirlo.

A continuación, se presenta en grueso, la ruta que se debe seguir para alcanzar una Empresa Inteligente.

1.    Enfoque.

La conocida frase de Séneca, no puede tener mejor aplicación: no hay viento favorable, para quien que no sabe a dónde va. Algunos académicos, en base a metodologías complicadas, le han quitado la fuerza al componente más importante del enfoque de una empresa: la visión.  

La visión sigue siendo el mapa de ruta que debe seguir todo dirigente que realmente quiera hacer algo trascendente por la organización que dirige; la visión, a pesar de que los académicos la han regresado a su calidad de concepto, sigue siendo una poderosa herramienta de trabajo, la cual debe estar acotada en tiempo y espacio. Lo más importante de este componente del enfoque organizacional, es que sea útil, y lo será siempre que sea vista como una herramienta y no como un concepto.

Para sacar adelante una Empresa Inteligente, el líder de ella debe trabajar mucho en dejar claro hacia dónde quiere llevar a la institución que le toca crear o dirigir, y lograr convertir esa visión, en metas alcanzables para sus colaboradores.

2.    Libro de Filosofía y Valores.

Una vez que se ha puesto de acuerdo consigo mismo (visión), el líder debe convocar a su equipo de colaboradores más próximos, a responder una serie de preguntas que le darán las respuestas ontológicas (ser) y deontológicas (deber ser) a la institución; más adelante, el ejercicio de debe repetir con todos los miembros de la organización.

Algunas de las preguntas a responder de manera colectivas son:

¿Cuál es la razón de ser de la Institución?

¿Cuál es nuestro modelo de negocio?

¿A dónde queremos llegar?

¿Cuáles son los valores incuestionables con los que debemos trabajar?

¿Cuál es el perfil de la gente que nos puede ayudar a lograr lo que queremos?

¿Con cuál estrategia general llevaremos adelante la visión?

Etc.

3.    Métrica de la visión.

Una vez que se ha consensuado la visión, ésta se debe aterrizar mediante una métrica; se sugiere hacerlo en 6 cuadrantes: dirección, equipo humano, procesos, mercado, tecnología y finanzas. Ponerle métrica significa que a cada cuadrante se le deben poner números, por ejemplo, si hablamos de dirección, hay que medir la fuerza del liderazgo; si se trata de la gente, se debe medir el clima organizacional o las horas de capacitación. En la experiencia, nos ha quedado claro que una visión sin métrica, queda en enunciados sublimes que a nadie le importan.

4.    La financiación de la métrica de la visión.

Para terminar de aterrizar la métrica de la visión, se deben realizar corridas financieras, hasta por el número de años que plantea el horizonte de la visión. Los 5 elementos que conviene incluir en estas corridas son: ventas, rentabilidad, liquidez, solvencia y crecimiento del patrimonio. Estas proyecciones permiten ir comparando la meta preestablecida (visión) y las realidades que se van logrando (avances). Al hacer este ejercicio, se disipa toda posibilidad de que la visión se quede en un “rollo académico”.

5.    La estructuración de los micronegocios.

Para trabajar como una Empresa Inteligente, es necesario “desbaratar” la organización en pequeñas unidades de negocio (micronegocios) funcionando en forma de red, donde cada uno lleva a cabo un proceso completo, atendiendo solicitudes de clientes internos y externos de principio a fin; dichos procesos son dinámicos, flotantes, sueltos, que se rediseñan continuamente, de acuerdo a las señales del mercado

Un micronegocio no debe estar integrado por más de 12 personas, pues cuando se rebasa este número, se pierde el trabajo colaborativo y el líder ya no puede atender a sus colaboradores: un colaborador desatendido, significan 10 o más clientes abandonados; en un micronegocio, solo hay 2 actores: líder y colaboradores, lo demás es burocracia.

Cada micronegocio logra el principio de entidad, al generar su balance y su estado de resultados, por lo que es posible alinear sus resultados a los de la empresa, simplificando al máximo la consecución de la visión de la empresa, pues todos luchan por los mismos objetivos.

Cada micronegocio funciona con metodologías que el lector puede consultar en mi libro: Sistema Empresa Inteligente www.empresainteligente.com.

6.    Diseño del Proceso en base a syllabus y procedimientos reales.

Una vez que se han constituido los micronegocios, se definen los procesos que cada uno lleva a cabo (normalmente, cada micronegocio realiza un solo proceso completo). Cada micronegocio, al llevar el proceso de principio a fin, en base a una solicitud de un cliente interno o externo, puede generar un producto o servicio completo, sin depender de que ningún otro micronegocio realice alguna actividad para completarlo.

En una Empresa Inteligente, existe el concepto de proveeduría, pero no el de cadena de valor, es decir, un micronegocio de proceso sustantivo puede recibir servicios de otro, de los procesos de apoyo a nivel de proveeduría, pero no actividades.

En el concepto de Empresa Inteligente, un proceso se define como: “Conjunto de actividades humanas que transforman insumos en rendimientos de mayor valor”. El eje central de un proceso en nuestro enfoque, es la actividad humana, ésta constituye el principio y fin de un proceso; es por eso que el segundo principio del Sistema Empresa Inteligente señala que se debe trabajar con personas, no con empleados: El plan es que los trabajadores sean dueños del proceso; actualmente, son sus víctimas.

Al ser dueños del proceso, los trabajadores pueden mejorarlos, si son sólo un apéndice de ellos o sus víctimas, jamás harán una mejora o una innovación.

La idea es que la gente trabaje en base a procesos y no en base a puestos; éstos últimos no le interesan al cliente, pues están orientados al jefe, a la autoridad; los procesos sí le interesan al cliente, pues de ellos emana el producto o servicio que recibe de la empresa.

7.    Los servicios

Cada micronegocio debe tener claro cuáles son los servicios que requiere entregarle a su cliente interno o externo.

Cuando hablamos de que una Empresa Inteligente debe estar orientada al cliente (principio 1) no solo nos referimos a que éste, el cliente, debe ser el eje de gravedad de la actividad del negocio; también nos referimos a que un proceso se considera tal, si y solo si, revienta en un producto o servicio que le compra un cliente interno o externo: si no hay cliente, no hay proceso. Lo anterior explica la importancia que tiene, en el Sistema Empresa Inteligente, el tamaño del proceso, es decir, ¿de qué tamaño debe ser el proceso?, del tamaño tal que permita terminar un producto o servicio con la máxima eficiencia: ni tan pequeño que no alcance a generar un servicio o producto, ni más grande que lo vuelva ineficiente.

Los servicios son las “dendritas” que unen a un micronegocio con otro; en el sistema empresa inteligente, no existe el concepto de cadena de valor; este último en un elemento de la empresa funcional, de la Era de Industrial.

La cadena de valor, une un área con otra en base a actividades, lo cual exime a todos los departamentos de la organización, de responsabilizarse de resultados de negocio, pues finalmente, nadie es responsable del proceso completo.

La matriz cliente proveedor por su parte, se une a en base servicios y un servicio se puede otorgar si y solo si, hay un cliente que lo reciba. En una maquila, por ejemplo, un área recibe el componente al 30% de avance, ésta área receptora no es un cliente, porque está recibiendo un insumo no un producto completo. Los clientes reciben solo productos y servicios completos; no aceptan tareas o actividades; esa es la gran diferencia entre una cadena de valor de la empresa tradicional y la matriz cliente-proveedor de la Empresa Inteligente.

8.    La reunión

En una Empresa Inteligente, en lo general, existen tres tipos de reuniones:

1.  Las reuniones del Equipo Fáctico, que son las de los principales líderes de la organización.

2.  Las reuniones de Parnaso, son las de todos los líderes de la empresa.

3.  Las reuniones de micronegocio, que son la que realiza cada equipo de trabajo.

La reunión constituye el crisol de cualquier esfuerzo de transformación; mejorar una institución, se puede hacer con simpatizantes; transformarla, solo es posible con militantes, y los militantes, solo se forman en reuniones.

Ningún cambio social u organizacional trascendente en el mundo, se ha logrado sin reuniones; podemos ver las revoluciones, los grandes cambios sociales, empresariales y de todo tipo, siempre están sustentadas en miles de reuniones donde se hacen realidad las estrategias que planteaban los líderes de estos cambios.

El Sistema Empresa Inteligente, planeta y consolida el cambio organizacional, en base a reuniones que se llevan a cabo formalmente cada semana; quien no asiste a reuniones, siempre estará al margen de las transformaciones que plantean los líderes del cambio; esto explica, en gran medida, porqué, la gran mayoría de las planeaciones estratégicas planteadas en México, se han queda en la cúpula, en el olimpo de los jefazos y nunca llega a la gente de la base, por lo que no se genera ningún cambio trascendente en las organizaciones.

La mejor manera de saber si una transformación organizacional ha producido efecto, solo hay que platicar con el oficinista, con el obrero, con la gente de la base de la institución; allí y no con los jefazos, es donde nos quedará claro si hubo cambio o todo fue solo retórica. Así, las reuniones generan militantes y éstos generan transformaciones.

9.    Las mediciones

Nuestra idiosincrasia nos obliga a reducir todo a números; en México, somos proclives a desembarazarnos de los compromisos; en esto, el riquísimo idioma que hablamos, el español, nos da todo tipo de herramientas para excusarnos con frases infinitas que dejan abierto cualquier compromiso: “ahorita vengo”, “luego te digo”, “después nos hablamos”, “yo te busco”, “yo creí”, etc. etc.

Esta forma de hacer las cosas nos obliga a cerrar los ciclos mediante su majestad las matemáticas, los números, para cerrar las escapatorias que son tan utilizadas por nuestros colaboradores.

En una empresa hay que medir:

El clima organizacional, el nivel de liderazgo, el nivel de colaboración, el cumplimiento de las tareas, las áreas de éxito en el cumplimento del trabajo cotidiano y finalmente, los resultados de negocio: ventas, rentabilidad, recuperación de la cartera, solvencia y crecimiento del capital, y todo lo que se pueda, porque si no, muchos procesos quedan abiertos.

Por eso, a nivel micronegocio, hay que medir todo y consensuarlo cada semana, en la formalidad de una reunión, con todos los integrantes.

10. Los resultados del micronegocio

El cliente, en una economía basada en el conocimiento exige una brutal capacidad de respuesta de las empresas; quien no lo haga, simplemente sale del mercado. Para lograr la premisa anterior, la empresa se “desbarata” en pequeñas unidades de negocio, donde cada una defiende sus clientes, cuida sus inventarios, su gente y sus eficiencias. Con una estructura piramidal torpe lenta y sin enfoque al mercado, lograr tal premisa es sencillamente imposible.

Se necesita que, quienes frentean al cliente, tomen allí mismo las decisiones y controlen el proceso completo, sin necesidad de autorizaciones de gente que está fuera de dicho proceso y que no le agrega ningún valor.

Para lograr lo anterior, se requiere que la gente responsable del proceso, trabaje como un verdadero equipo de trabajo, porque si no, es imposible atender las solicitudes del cliente de principio a fin.

En una cultura como la nuestra, estructurar equipos de trabajo no es algo fácil, sin embargo, hemos encontrado la manera sencilla para lograrlo: uno, ponerle a los integrantes del área de trabajo objetivos comunes, y dos, que el cumplimiento o no de tales objetivos tenga consecuencias.

Al trabajar por objetivos comunes, los equipos de trabajo se integran en automático, y al haber consecuencias, sus integrantes ayudan a sus compañeros rezagados a que se asimilen al equipo.

11. La digitalización de los procesos, parte final

He presentado de manera muy general, los pasos previos para integrar una Empresa Inteligente; ahora veamos la parte final: la automatización de sus procesos.

Insisto en que, constituye en gran error digitalizar los procesos si antes no se han repensado, alineado y rediseñado; cuando sí se ha hecho lo anterior, entonces, cada actividad que los compone, debe atenderse en el siguiente orden:

1. Eliminarse si no agrega valor y la estamos haciendo mal.

2. Eliminarse si no agrega valor y la estamos haciendo bien.

3. Mejorarse si agrega valor y la estamos haciendo mal.

4. Mejorarse si agrega valor y la estamos haciendo bien.

Todas tienen un común denominador: reducirlas al mínimo.

Cuando un proceso ya ha pasado la prueba de la competitividad: es efectivo, eficaz y eficiente, digitalizarlo, lo potencializa al máximo.

Cuando un proceso se digitaliza, se vuelve muy barato (eficiente) y muy fácil de hacerle mejoras discretas o cuánticas; sin embargo, no tiene ningún sentido mejorar dichas eficiencias, si se está haciendo mal (eficacia) lo que se debe de hacer (efectividad). Por eso insisto en que no se debe automatizar un proceso que no ha pasado la prueba de la efectividad, es decir, que haga lo que debe de hacer y que la eficacia: que lo haga bien. Desgraciadamente, muchas empresas y organizaciones públicas lo están haciendo de manera incorrecta, pues digitalizan sus procesos sin antes asegurarse de su efectividad y eficacia.

12. La ventanilla virtual

Existe una gran cantidad de empresas que han pretendido vender en línea (que es el estado de arte de las ventas) y han fracasado estrepitosamente; se les olvida a sus dirigentes, que mercadear en línea no es una forma de vender, es un estado al que se llega. Y la verdad, es que muy pocos lo han logrado y por lo que se ve, en el futuro inmediato, serán también, muy pocos los que lo consigan.

Es por eso, que se debe “ensayar” con la ventanilla virtual, sin embargo, aún en esta etapa, es punto menos que imposible llegar a ella, si, insisto, no se han repensado, rediseñado y alineado los procesos.

La ventanilla virtual y la venta en línea, son solo la punta del iceberg de una enorme masa debajo del agua que no se ve, que tiene que ver con negociaciones con proveedores, poderosos ERP (Enterprise Resource Planning), gente que trabaja con criterio de negocio, enfoque al cliente, plataformas tecnológicas de primer nivel, pero, sobre todo, una formidable logística de procesos.

Por lo anterior, recomiendo a mis amigos empresarios, que no se metan a estos menesteres de querer vender en línea, sin contar con los recursos mencionados y haber hecho el “round de sombra” con la ventanilla virtual.

Como puede apreciarse, la digitalización de los procesos de la empresa, es solo una parte, la parte final, de la estructuración de una Empresa Inteligente. ESSS.......

    Aníbal Basurto Amparano

  *Director del Bufete Empresa Inteligente

   Rector del Instituto Empresa Inteligente

México