La innovación se encuentra en boca de todos, mente de algunos, pero en manos de muy pocos.

Como menciona en algunas de sus publicaciones el maestro y consultor Anibal Basurto, innovar es la acción de aplicar creaciones o modificaciones en un proceso específico, para mejorar sus resultados. Entonces surge la siguiente pregunta: ¿Quién puede crear e innovar? La respuesta es que todas las personas, por el solo hecho de serlo. La creatividad forma parte del ciclo de la innovación, sin embargo, no podemos considerarlas como sinónimos: son complemento. La creatividad es la acción de generar nuevas ideas, mientras la innovación es la materialización de dichas ideas, en mejores servicios o productos para el usuario final de éstos.

El escritor argentino Andrés Oppenheimer, en su libro “¡Crear o morir!”, propone cinco claves para la innovación, que se presentan a continuación:

1.   Crear una cultura de la innovación

2.   Fomentar la educación para la innovación

3.   Derogar las leyes que matan la innovación

4.   Estimular la inversión en innovación

5.   Globalizar la innovación 

Estos factores en mayor o menor medida influyen en las empresas; si se omiten porque se desconocen o simplemente no se fomentan, la organización mantendrá su “status quo”, que como sabemos, en la vida tan dinámica de hoy día no es nada recomendable.

Por otro lado, si esas claves se implementan, podemos hablar de resultados sorprendentes. Esto no ocurre solo  en el Silicon Valley o las empresas japonesas y suizas; sucede también aquí en Sonora.

             Fotografía 1: Participantes del concurso de innovaciones, acompañados por el Lic. Anibal Basurto (Rector ISEI), Roberto Mazón (Consejo de Administración) y Luis Miguel Serrano (Director General). 

Un claro ejemplo lo encontramos en Negocio Agrícola San Enrique (NASE), cuyos resultados al fomentar la cultura de innovación los han llevado a realizar el “Primer Concurso de Innovación de la Universidad Empresarial NASE”, donde se repartiron grandes cantidades de premios.

Este evento sintetizó el esfuerzo de cientos de innovaciones realizadas en la empresa por los colaboradores de las sucursales en Baja California, Sonora y Sinaloa, durante el ciclo agrícola pasado. Los tres primeros lugares fueron para:

·       1° Luis Enrique Vea Ochoa "Adaptación de aguilones para aspersora de kubota", sede: Vizcaino, Baja California.

·       2° Paulino Sánchez Ríos, por "Túnel de follaje", sede Costa de Hermosillo, Sonora.

·       3° Reynaldo Arriaga Mendoza, por "Sistema de Fertilización", sede Melitón, Baja California.

                                                  

Cabe mencionar que algunos de los ganadores, no concluyeron su educación media superior (demostrando que no se necesita ser un erudito). También se premió: al mejor micronegocio, líder de proceso sustantivo más innovador, líder de proceso de apoyo más innovador, mejor aprendiz de la Universidad Empresarial, colaborador más innovador y general, se reconoció la participación de todos los colaboradores que realizaron alguna innovación. 

Nuestra felicitación al Negocio Agrícola San Enrique, por demostrar con este acto que, la gente es realmente, el activo más importante de una empresa. ¡Enhorabuena!

Así queda de manifiesto que es posible trabajar, y yendo aún más lejos, incentivar en base a la innovación en Sonora. NASE es un claro ejemplo, pero también hay pequeñas y medianas empresas que en el día a día, están impulsando estás prácticas, generando desarrollo para los colaboradores y competitividad en sus procesos. 

No nos engañemos, es un proceso nada sencillo, es cuestión de un avance constante y sobre todo de decisión; decisión por parte de los directivos, al apostarle por invertir en el capital humano y sobre todo decisión de la persona que realizará las innovaciones, pues como sabemos, empezar un proyecto es fácil, lo difícil es terminarlo.  

Hay varios tipos de innovaciones: de producto, de servicio o de modelo de negocio; las hay continuas y discontinuas; pero eso se comentará en otra ocasión…

Iván Basurto Valenzuela 

Coordinador del Centro de Desarrollo Tecnológico

ISEI

Rodando y rodando avanza la empresa (Solucionando problemas de cuentas por cobrar e inventario)

Una de las enfermedades más comunes en las empresas es la sobreinversión.

La gestión de las empresas debe apoyarse en información relevante y en indicadores financieros que hagan más comprensible dicha información.  La sobreinversión se detecta mediante los indicadores o razones de actividad; en esta ocasión entraré en detalle acerca de dos de ellos, cuentas por cobrar e inventario, dada su importancia en relación a las operaciones de la empresa.

Los indicadores o razones financieras son relaciones matemáticas entre dos o más partidas de los estados financieros, que ayudan a analizar y supervisar el desempeño de la empresa.  Hay varios tipos de indicadores financieros según el aspecto que pretenden medir: liquidez, rentabilidad, solvencia, cobertura, actividad, etc.  Concretamente las razones de actividad miden la eficiencia de la empresa en el uso de sus activos, es decir, de los recursos con que cuenta.  Todo empresario tiene claro que los recursos de la empresa son limitados y que el dinero cuesta, por eso es tan importante tener los activos en constante movimiento para generar beneficios, porque parados no sirven.

Los indicadores de actividad de cuentas por cobrar a clientes y de inventario tienen dos versiones, una expresada en número de veces que esos recursos “dan vuelta” durante el período analizado, y la otra como número de días de ingreso o costo representado en el saldo final de dicho activo.

Rotación de C x C =	Ventas netas		Días Cartera =	Cuentas por cobrar
	Cuentas por cobrar promedio			Ventas netas diarias

Las cuentas por cobrar se están relacionando con las ventas porque es lo que les da origen; cabe hacer la aclaración de que debemos tomar únicamente las cuentas por cobrar a clientes, y que el motivo de considerar promedio es buscar equidad, ya que las ventas se generan durante todo el período, a diferencia del saldo de cuentas por cobrar que es al día último del mismo; es aceptable también considerar el saldo final, siendo conscientes de eso al momento de interpretar el resultado, además de aplicar el mismo criterio todas las veces que se calcule.

Ilustrándolo con un ejemplo: Si se vendieron $2 millones de pesos en el año y tenemos un saldo de cuentas por cobrar de $260,000 al cierre del período y $240,000 al inicio, tendremos:

La rotación de cuentas por cobrar nos dice el número de veces que se han transformado las cuentas por cobrar en efectivo durante el período, digamos un año.  Cuanto más alta la rotación, menor es el tiempo entre la venta típica y el cobro, de ahí el sentido de la flecha en el diagrama.  Este indicador se podría comparar con otras empresas del mismo giro, y desde luego con las correspondientes rotaciones de otros períodos o las presupuestadas.  Por otro lado, los días cartera o período promedio de cobro indica el número de días que, en promedio, transcurren antes de que sean cobradas las cuentas; esto es particularmente útil porque las cuentas por cobrar son líquidas sólo en la medida en que se puedan cobrar en un lapso de tiempo razonable, por lo que un indicador muy elevado en comparación con la política de crédito de la empresa, digamos de 30 días, generaría preocupación sobre la calidad de las cuentas, porque una porción de los clientes ya rebasaron el plazo de pago acordado; tal como muestra la flecha descendente, para días cartera, entre más bajo, mejor.

Analicemos ahora las razones de actividad para el inventario.

Rotación de Inventario =	Costo de ventas		Días Inventario =	Inventario
	Inventario promedio			Costo de ventas diario

El inventario está relacionado con el costo de ventas porque es lo que le da origen; nuevamente, el motivo de considerar promedio es buscar equidad, ya que los costos se generan durante todo el período, a diferencia del saldo de inventario que es al día último del mismo; si utilizamos saldo final, hay que tomarlo en cuenta al momento de interpretar el resultado y ser consistentes en el criterio aplicado.

Ejemplificando la actividad del inventario, supongamos que el costo de ventas fue $1.4 millones anuales y el saldo de inventario es $240,000 al cierre del año y $220,000 al inicio, lo que nos daría los siguientes resultados:

La rotación de inventario indica el número de veces que el inventario se convierte en cuentas por cobrar a lo largo del período; en general, mientras mayor sea la rotación, más eficiente será el manejo del inventario por parte de la empresa, apoyando la liquidez, sin embargo, habría que asegurarse de que esa pretendida eficiencia no esté ocasionando faltantes al momento de querer satisfacer la necesidad del cliente.  Las rotaciones bajas generalmente son indicio de exceso de artículos de lento movimiento y obsoletos, lo que habría que analizar más a detalle con el cálculo de rotaciones de las diferentes categorías de producto.  Tal como en el caso de la cartera, la rotación de inventario se compararía con otras empresas del mismo giro, o con los propios indicadores de períodos pasados o proyectados.  Visto en términos de días, la razón financiera indica el número de días que, en promedio, deben transcurrir antes de que el inventario se transforme en cuentas por cobrar a través de las ventas.

Si ya detectamos problemas mediante los indicadores ¿qué hacer?

Implementar las acciones mencionadas tendrá un efecto positivo en la liquidez, pero mucho más importante que eso, mejorará también la rentabilidad, tema que abordaré en otra ocasión.

Adriana Olvera Sotres

Bufete Empresa Inteligente

Consultor Asociado